Дмитрий Кузин. Как я спас своё кафе от банкротства

Фото: svopi.ru

Что делать, если ваша отрасль на грани банкротства

Сергей, глядя под ноги, шел по скверу. На него накатила такая усталость, что, увидев свободную скамейку, он сел на нее и закрыл глаза. Обычно полный энергии, он не унывал даже в трудные минуты, но сегодня, в конце тяжелой рабочей недели, он был явно не в лучшей форме. В городе объявили о скором введении локдауна — второго за полтора года. Для небольшого кафе, которым владел Сергей, это означало приближение катастрофы.

ПУТЬ В РЕСТОРАННЫЙ БИЗНЕС

Окончив аспирантуру, Сергей твердо решил, что не хочет служить науке. Он был уверен, что лучше поднабраться опыта, а затем попробовать силы в собственном бизнесе.

Отец институтского друга, Николай Михайлович, владел рестораном, и Сергей слышал, как тот ругал постоянно сменявших друг друга управляющих: мол, им нужно лишь одно — «карман набить мимо кассы». Когда Сергей защитился, Николай Михайлович, поздравляя его, неожиданно сделал предложение, от которого невозможно было отказаться: «Серега, ты умный, старательный парень. Нечего без дела болтаться, иди ко мне помощником управляющего. Приглядишься, освоишься, а там видно будет». Взяв для солидности день на размышление, Сергей, конечно, согласился и сразу попал в незнакомый мир ресторанного бизнеса.

С тех пор прошло почти 10 лет. Теперь у Сергея было собственное дело, и казалось, что он знает эту отрасль как свои пять пальцев: ничем не удивишь и не испугаешь. Он был готов к текучке персонала, недовольству клиентов, ошибкам управляющих и вечным придиркам проверяющих — от пожарных до трудовой инспекции и потребнадзора. Но представить себе, что на планету не пойми откуда свалится вирус и перевернет привычный мир с ног на голову, он не мог.

— Серега! Какие люди, и без охраны! — знакомый голос выдернул Сергея из плена тревожных раздумий. На скамейку рядом с ним сел высокий элегантно одетый мужчина с заметной проседью на висках. Он улыбнулся и протянул Сергею руку. Тот машинально пожал ее, пытаясь вспомнить, отчего ему так хорошо знакомо это лицо. — Не узнаешь, что ли?! Точно зазнался. А ведь вместе Юльку во Францию провожали, — не унимался сосед по скамейке.

«Юля… Юля!» — вспомнил Сергей, и на мгновение ему стало неловко. Он не разглядел в незнакомце сокурсника.

— Игорь, вот это встреча! Сколько лет, сколько зим! Какими судьбами?

— С работы иду, хватит на сегодня трудиться, пора и меру знать. Я же через два дома отсюда сижу.

— И что высидел? — добродушно поддел его Сергей, как в старые добрые институтские времена.

— Сегодня без особых подвигов. Мы вводим локдаун, сажаем всех по домам. Кому ж это понравится? Ситуация острая, заболеваемость растет, так что никуда от ограничений не деться. Без них станет еще хуже, и довольно скоро. Но спасибо, как ты понимаешь, нам никто не скажет.

— Ой, прости, привычка. Я же в мэрии работаю. Цифровизация, развитие человеческого капитала, поддержка малого и среднего бизнеса — все дела. Для нас сейчас настали темные времена.

— Похоже, не для вас одних, — вздохнул Сергей, вспомнив о грузе накопившихся проблем.

— Чего вздыхаешь так тяжко? Пойдем, прогуляемся, заодно расскажешь.

Сергей давно привык держать все в себе. Этому его научил Николай Михайлович: «Никому не интересно, что на самом деле тебя беспокоит, чего ты опасаешься или к чему не готов. Что бы ни случилось, ты должен держать удар. В бизнесе твоя спина прикрывает других людей. Они не должны видеть тебя слабым, неуверенным или сломленным». Сергей всегда следовал этому наставлению, но сейчас опасения за судьбу бизнеса были столь велики, что он обо всем рассказал Игорю.

До пандемии дела в кафе шли хорошо. Шеф-повар Евгений, с которым Сергей несколько лет назад познакомился на гастрономической ярмарке и с трудом переманил в свое заведение, полностью обновил основное меню, карту напитков и придумал много оригинальных десертов. Нововведения понравились посетителям, и это сразу отразилось на выручке. Вдохновившись успехом и ориентируясь на запросы гостей, Сергей начал строить планы дальнейшего развития. И в этот момент грянул гром — пандемия.

Почти сразу после объявления карантинных мер оборот кафе упал в шесть раз. В отличие от крупных сетевых ресторанов с развитой службой доставки и аудиторией, привыкшей делать онлайн-заказы, небольшое кафе в одно мгновение лишилось посетителей. Стало нечем платить не только работникам, но и арендодателю. Чтобы не оказаться на улице, Сергей использовал все свое красноречие и в конце концов уговорил владельца помещения не разрывать договор и предоставить арендные каникулы.

Тогда ситуацию спасли Instagram* и «сарафанное радио». У Евгения появилась идея предложить подписчикам и клиентам попробовать себя в роли шеф-поваров. Кафе начало доставлять покупателям не только готовые блюда, но и наборы ингредиентов для наиболее популярных позиций меню, а также инструкцию по их приготовлению и сервировке в домашних условиях. На доставку переключился весь свободный персонал, кроме поваров. Сергей сам развозил заказы, приободряя постоянных клиентов и давая им понять, что кафе все еще держится на плаву. Помог бизнесу и удачно заключенный договор на доставку комплексного питания для врачей и пациентов ближайшей больницы.

Когда локдаун отменили, всем казалось, что самое страшное позади. Однако впереди были новые трудности. После введения так называемого закона о полутора метрах кафе всегда, даже в обеденное время, оставалось полупустым. То же самое было по выходным и праздникам. За время самоизоляции люди отвыкли ходить в рестораны. А многие, опасаясь за свое здоровье, стали держаться подальше от многолюдных мест. Выручала беззаботная бесстрашная молодежь. Студенты и влюбленные парочки, изголодавшись по общению и развлечениям, потянулись в кафе сразу после возобновления работы.

Пришлось в спешном порядке искать персонал. Из-за вынужденного простоя уволилось несколько хороших официантов, а найти после пандемии новых, да еще и с большим опытом работы, оказалось непросто. Многие успели поменять сферу деятельности, а те, кто все-таки остался в профессии, были нарасхват.

Сергей запомнил, как радовался новостям о создании вакцины. Едва городские власти объявили о начале вакцинации, он сразу сделал прививку, а спустя два месяца, воодушевившись его примером, привились почти все сотрудники кафе. Но большой город был настроен иначе, и когда в заведения общественного питания стали пускать по QR-коду, кафе вновь опустело. Пришлось все начинать сначала: акции в социальных сетях, доставка, переговоры с арендодателем. Круг замкнулся.

«МЫ ОТ ВАС НЕ ОТВЕРНУЛИСЬ»

— Серега, а ты подавал документы на получение субсидий для бизнеса? — дипломатично поинтересовался Игорь.

— Сначала хотел, но потом посчитал на холодную голову, и выходит, что возни больше, чем толку. Сколько ни получи, налоги я все равно должен буду заплатить из своего кармана. Их мне никто не простит. Зарплату чем платить? МРОТом? За время очередного локдауна клиентов у меня больше не станет. В городе многие прививаться до сих пор не хотят, а штрафы, если что, прилетят мне. Посадить в зале больше посетителей, чем положено, я тоже не смогу. Вы же первые придете, и мне за это по одному месту настучите. Вон два соседних кафе не пережили первую волну ограничений и закрылись. Это мы еще как-то барахтаемся и выживаем.

— Пойми, мы делаем все, что в наших силах. Ресурсов на то, чтобы полностью компенсировать зарплаты и налоги всему пострадавшему бизнесу, у нас сейчас нет. Многие затянули пояса, и мы, увы, в одной упряжке со всеми.

Сергея эти слова не утешили. Завтра его ждал трудный разговор с сотрудниками кафе: придется снова убеждать их потерпеть, подождать, поверить в светлое будущее, которое однажды для всех обязательно наступит. Самым болезненным в этой ситуации было то, что, наверное, впервые за время пандемии у него начало понемногу заканчиваться терпение.

Ограничительные меры и предписания сыпались отовсюду как из рога изобилия. Казалось, все это делается ради общего блага. Вот только ему и его кафе легче от принимаемых мер не становилось. Он давно не строил иллюзий и прекрасно знал, что собственный бизнес — словно последний бой, который идет каждый день. Но сейчас правила этого боя менялись с завидной регулярностью, ни на грамм не добавляя определенности и уверенности даже в ближайшем будущем. Думать о расширении и росте бизнеса в такой обстановке было просто нелепо.

Скрыть от Игоря скептический настрой и усталость Сергею не удалось.

— Серега, держи хвост пистолетом! Надо прорваться. Будут проблемы — звони, чем могу — помогу.

Бывшие сокурсники тепло попрощались. Глядя вслед уходящему товарищу, Сергей внезапно испытал непривычное чувство жгучей зависти. Игорю не надо было через две недели платить зарплату сотрудникам, поэтому он легко рассуждал об эффективности государственной поддержки малого и среднего бизнеса: «Мы от вас не отвернулись, помогаем чем можем».

Открыв в смартфоне приложение, Сергей вызвал такси и, сев в машину, погрузился в печальные мысли. Весь вечер он прокручивал в голове варианты развития ситуации и старался ответить на главный вопрос: что делать?

Ему во что бы то ни стало хотелось избежать сокращения штата. Это было единственное по-настоящему трудное решение, которое он откладывал до последнего. Для небольшого бизнеса, которым он владел, текучка кадров смерти подобна. В отличие от многих собственников, Сергей тщательно подбирал персонал и никогда не нанимал людей по принципу «возьму, а там посмотрим». Он интересовался жизнью сотрудников и хорошо чувствовал их радости и печали. Он знал в лицо каждого постоянного клиента, те, в свою очередь, знали его, администратора, официантов и поваров. А шеф-повар Евгений вообще был любимцем публики и звездой аккаунта кафе в Instagram*.

Несмотря на усталость, выспаться Сергею не удалось. Проворочавшись всю ночь с боку на бок, он поднялся незадолго до рассвета, выпил двойной эспрессо и поехал на работу. Он попросил всех сотрудников прийти в кафе за час до открытия, чтобы обсудить с ними сложившуюся ситуацию и приободрить их.

Полночи Сергей размышлял, с чего начать свою речь, но правильные слова так и не пришли в голову. Поэтому он решил честно сказать все, что думает. Первым делом он искренне похвалил каждого: за последнее время его сотрудники совершили немало небольших, но необходимых для выживания кафе подвигов.

Затем, описав положение дел, Сергей признался, что не хочет никого увольнять и пытается всеми силами этого избежать. Но выручка и без того небольшая, а если новые ограничительные меры продержатся хотя бы месяц, ему все-таки придется пойти на крайние меры.

Эти слова были встречены гробовым молчанием. Официанты стояли потупив взгляд, и только кухня, понимая свою незаменимость практически в любой ситуации, выглядела более-менее уверенно.

— Но вы же что-нибудь придумаете? Мне тут нравится, я не хочу уходить, — раздался голос самой юной официантки. За неунывающий характер и улыбку, не сходящую с лица, в коллективе ее звали Смайликом. Однако сейчас чувствовалось, что она вот-вот заплачет.

Свою речь Сергей закончил словами, которых сам от себя не ожидал: «Вы знаете, что я всегда прислушивался к вашему мнению. Вы могли прийти ко мне с любой идеей, и мы вместе думали, насколько она интересная и жизнеспособная. Я никогда не кормил вас пустыми обещаниями. Но настал момент, когда у меня нет готового решения. Я много общаюсь с коллегами из ресторанного бизнеса. Сейчас все они в подвешенном состоянии. Никто не знает, чего ждать от завтрашнего дня, и ни у кого нет ответа на вопрос “что делать?” Я вижу единственный выход — искать его вместе. Настало время, когда мы не выживем без новых идей».

Комментарии экспертов: как строить работу, когда вся отрасль на грани банкротства?

Дмитрий Кузин. Как я спас своё кафе от банкротства

«Да, друзья, я банкрот», — так начинался пост, который я написал в марте. Мой бизнес не приносили прибыли, у меня были огромные долги, я не знал, что делать. Тогда я не ожидал, что спустя три месяца всё ещё буду заниматься своим кафе «Кудяблишная» и доведу его до рекордной выручки за всё время существования. За полгода на грани банкротства я многому научился и моя история показывает, какие ошибки нельзя совершать — не только тем, кто занимается общепитом, но и предпринимателям вообще.

«Да, друзья, я банкрот» — так начинался пост, который я написал в марте. Мой бизнес не приносил прибыли, у меня были огромные долги, я не знал, что делать. Тогда я не ожидал, что спустя три месяца всё ещё буду заниматься своим кафе «Кудяблишная» и доведу его до рекордной выручки за всё время существования. За полгода на грани банкротства я многому научился, и моя история показывает, какие ошибки нельзя совершать — не только тем, кто занимается общепитом, но и предпринимателям вообще.

Быстрый успех

Сейчас мне 42 года, я вырос в Нижнем Новгороде и занимаюсь бизнесом с 18 лет. Первым моим делом был киоск по продаже всего и вся, потом я уехал в Москву и начинал с продажи «Московского комсомольца» в электричках Казанского направления. Долго занимался торговлей, строительным бизнесом, в 2010 году моя фирма по проектированию медицинских учреждений закрылась (была неприятная история с уголовным делом, по которому меня оправдали) и я вернулся в Нижний Новгород. Здесь я открыл хостел с кофейней, а после закрытия хостела, который не смог сосуществовать с шумным баром, перенёс её в центр. Так началась история «Кудяблишной».

Общепитом я раньше почти не занимался. Всё получилось случайно. 27 апреля прошлого года я иду по центральной улице — Покровке — и вижу на здании объявление «Аренда». На следующий же день провели встречу с хозяином, всё показали, назвали арендную ставку — 200 000 рублей. За помещение кофейни в четыре раза меньше я платил 170 000 рублей, поэтому подумал, что стоит рискнуть. Дополнительно пришлось вложить ещё миллион рублей — деньги двух партнёров, которые сейчас переведены в кредит мне.

До этого мы с моим другом, рекламщиком Кириллом Готовцевым на ярмарках еды в Нижнем Новгороде готовили чебуреки, и они пользовались бешеным успехом. На майские я позвал Кирилла в город, и уже 9 мая мы открылись с монопроектом — продаём пельмени, чебуреки, вареники и кудяблики. От последних и появилось название «Кудяблишная» — это вымышленное слово, которое выкрикивала белочка в рекламе Минздрава о вреде алкоголя.

Первую ошибку мы сделали уже на второй день работы. Все блюда продавались за 111 рублей. С такой ценой и необычным названием народу заходило много, на кухне в тот день трудилось шесть поваров, работали без заготовок. К вечеру мы закрылись, смахнули пот с лиц, пересчитали выручку и заплакали: получилось всего 30 000 рублей. На следующий день решили поднять цену в два раза и словили такое количество негатива, что пришлось экстренно возвращать старые 111 рублей. Но после этого проект развивался успешно: в мае выручка была 500 000 рублей, в августе — уже больше миллиона. Осенью 2015 года всё изменилось.

Провал

Осенью в заведениях Нижнего Новгорода произошло резкое падение спроса — около 30%. Вместе с этим из-за санкций выросли цены на продукты — мы стали тратить примерно на 40% больше. Но я не говорю, что это стало причиной проблем бизнеса. Что было моей главной ошибкой? Я могу сказать, что ошибкой было всё.

Начнём с того, что в октябре я понял, что залез в дело, в котором я ничего не понимаю. Когда не было падения рынка, мне казалось, что я гениальный менеджер, который пришёл в общепит и всё у него легко получается. Когда начались проблемы, я понял, что просто не знаю, что делать. Я ходил к партнёрам и говорил: «Ребят, хотите, забирайте этот бизнес, он сейчас крошится». Они отвечали: «Нет, он нам не нужен, ты давай что-нибудь делай». ОК, я начал более внимательно считать цифры и обнаружил, что мы понесли большие потери из-за того, что я не очень хорошо контролировал снабжение. Я не могу назвать это прямым воровством, потому что уголовного дела нет, но мы потеряли около миллиона рублей за три месяца.

Тогда я понял, что ресторанному делу нужно учиться. На самом деле российский рынок общепита — изначально инвалид: таких людей, как я, которые там случайно оказались, —80%. И только малая часть из них развивается. Профессионалы рынка посоветовали мне устроиться на работу стажёра менеджера в один из московских ресторанов и получить системные навыки. Раздумий у меня не было: накануне открытия хостела я лично мыл 700 кв. м и везде многое делал руками, у меня нет понтов по поводу директорства. У меня была мотивация понять, что происходит не на уровне принятия решения, а на уровне обслуживания гостей и работы кухни.

Стажёром в ресторане я провёл четыре месяца — не могу сказать его названия, но это было заведение в центре Москвы со средним чеком 1200 рублей и с 80 посадочными местами. Там я понял, что самое важное — выстроенные процессы. С новым багажом знаний я вернулся в Нижний Новгород. Но волшебства не случилось.

В тот момент у меня, помимо «Кудяблишной», ещё работала кофейня, и я ошибся, когда стал уделять ей больше внимания. Я поменял меню и поварскую команду, потихоньку начал расти, но времени, чтобы расплатиться с накопившимися долгами, не хватало. В конце марта я уже был в ужасном состоянии и объявил всем, что я банкрот. Что делать, я не знал, бизнес никто купить не хотел, а распродажи оборудования не хватило бы, чтобы расплатиться с долгами.

Возвращение

После ступора я решил выйти из ситуации с помощью нового бизнеса — нашёл в Москве инвестора для винно-кофейного бара и в апреле вернулся в Нижний Новгород, чтобы всё закрыть и перевезти оборудование. Кофейню я закрыл, а в «Кудяблишной» что-то щёлкнуло. Раньше я легче сдавался, а тут залез вплотную в дела кафе и понял, что проект ещё можно спасти. Надо просто здесь дневать-ночевать, работать менеджером, которым я научился работать, и выстраивать все процессы. При этом я страшно не любил этот проект, мне не нравилась аудитория, не нравился интерьер, да мне ничего не нравилось, кроме еды. Но какая-то интуиция сработала и я сам себе сказал: «Вот не смей. Здесь есть то, что тебе нужно».

Первым делом я стал закупать более качественные продукты, хотя у нас выросла себестоимость. Стал работать с предложениями: если раньше у нас комплексный обед можно было получить в любое время дня, то я сузил его рамки с 12 до 16 и большую часть времени у нас маржинальность стала выше. Также я начал следить за закупками и стал вести переговоры с поставщиками: в апреле процент фуд-коста у нас составлял 40–43% от расходов, а в июне я довёл его до 28%. После майских праздников я поменял команду и у меня стали работать мотивированные люди, атмосфера в зале и в коллективе изменилась. Сейчас мы вернулись к докризисному уровню и за два месяца подняли выручку в два раза: с 700 000 рублей в апреле до 1,45 млн рублей в июне.

В июле я планирую заработать 3 млн рублей. Это агрессивный план, но я рассчитываю его выполнить за счёт увеличения посадочных мест. Нам нужно запускать наш подвальный этаж и веранду, и, хотя денег немного, у меня есть план. Занимать деньги снова я себе запретил, по крайней мере пока не выплачу долги. Но есть другая идея: мебель мы у кого покупаем? У другого малого бизнеса. Веранду тоже строит малый бизнес. Сейчас на рынке спад, поэтому я планирую договориться с ними на рассрочку.

Уроки

Теперь я не буду заниматься сразу несколькими проектами. На ближайшие 16 месяцев у меня одно занятие — «Кудяблишная». В конце этого периода я вижу бизнес как сеть из трёх «Кудяблишных», свою фабрику для кухни и описанные процессы, которые можно продавать по модели франчайзинга. Франшизу можно будет купить за 1,5–3 млн рублей, ещё 3 млн понадобится вложить, роялти — около 3%. Но если что-то пойдёт не так, я не буду горевать, потому что вынес для себя важные уроки.

Первое: можешь не открывать ресторан — не открывай.

Второе: если не можешь не открывать, поступай как профессиональный ресторатор. То есть, если ты берёшь себе в партнёры кого-то не из этой сферы, ты не должен рисовать ему перспективы окупаемости, ты должен рисовать ему перспективы провала. И ты сам должен понимать, что ресторан — это просто дорогой способ проверить маркетинговые гипотезы. Профессионал придумывает концепцию, находит место, открывает ресторан и знает, что через 12 месяцев его ресторан должен окупиться. Если на второй месяц ресторан не принёс одну шестую возврата инвестиций, то он точно закроет этот ресторан и будет проверять новую гипотезу. Даже если в него ходила толпа людей и все говорили: «О чудо, открылся прекрасный ресторан».

Третье: тебе может не нравиться целевая аудитория, но если ты её понимаешь, начинаешь с ней работать, она принесёт тебе деньги.

И наконец, бизнес, и особенно бизнес в общепите, нельзя воспринимать как детище. Ты должен воспринимать его как ресурс, который приносит тебе деньги, доход и который развивается. При твоём участии, но отдельно от тебя. Только в этом случае это будет бизнес, а не хобби, приносящее небольшой доход.

Пять советов предпринимателю: что делать, если компания на грани банкротства

Много тонкостей содержит в себе законодательство о банкротстве и правоприменительная практика, разнообразны ситуации, связанные с неспособностью должника удовлетворить все требования кредиторов, и цели, которые преследуют стороны этих правоотношений. Однако знание некоторых особенностей правоприменительной практики банкротства, безусловно, не будет лишним, если вы можете с этим столкнуться как руководитель или собственник компании.

Совет №1: иметь в реестре требований лояльных кредиторов.

Не секрет, что процедуру банкротства контролирует кредитор или несколько кредиторов с наибольшей суммой требований. Кредиторы принимают большинством голосов основные решения в процедуре банкротства, начиная от выбора процедуры и кандидатуры арбитражного управляющего и заканчивая утверждением порядка продажи имущества либо заключения мирового соглашения.

Всегда полезно иметь в реестре требований лояльных кредиторов. Не стоит забывать, что в процедуре банкротства кредитором своей компании может быть даже ее учредитель, если он предоставлял своей компании реальные средства, которые были использованы в деятельности организации (определение ВС от 06.08.2015 № 302-ЭС15-3973). В то же время, если кредитор «фиктивный», суд может исключить его из реестра.

Совет №2: не совершать в преддверии банкротства преимущественного погашения требований отдельных кредиторов.

Важно помнить, что сделки, совершенные перед банкротством, могут быть оспорены. Оспорены также могут быть и платежи, совершенные в пользу отдельно взятого кредитора. После признания таких действий недействительными кредитор, получивший удовлетворение своих требований до банкротства, может оказаться в худшем положении, чем другие кредиторы.

В то же время, выборочное погашение отдельных требований кредиторов может сыграть на руку должнику, так как акцессорные обязательства (обязательства, являющиеся дополнительными к другому (главному) обязательству) при этом не восстанавливаются. Отличным примером этого служит определение ВС РФ от 10.11.2015 № 80-КГ15-18, где суд указал, что прекращение основного обязательства влечет прекращение обеспечивающего его обязательства, если иное не предусмотрено законом или договором.

Погашение, к примеру, требований банка, по обязательству, обеспеченному залогом или поручительством третьих лиц, в случае оспаривания такого погашения лишит его возможности рассчитывать на удовлетворение своих требований за счет заложенного имущества либо поручительств этих лиц.

Совет №3: не совершать сделок, направленных на причинение ущерба кредиторам.

Арбитражный управляющий (а в некоторых случаях и кредиторы) имеет право на оспаривание сделок, совершенных в целях причинения вреда имущественным правам кредиторов. Такие сделки могут быть признаны судом недействительными, если они были совершены в течение 3 лет до принятия заявления о признании должника банкротом или после принятия указанного заявления, а ответственные лица могут быть привлечены к субсидиарной ответственности.

Руководителю «потенциального банкрота» необходимо крайне внимательно относиться к сделкам, которые в дальнейшем могут быть расценены как вывод имущества должника.

В то же время у сделок, связанных с учреждением новых обществ и внесением имущества будущего банкрота в их уставных капитал, меньше шансов быть оспоренными и признанными недействительными. Суды указывают, что выбытие из владения должника имущества, являющегося предметом оспариваемой сделки, может быть возмещено равноценным встречным исполнением — поступлением доли в уставном капитале, что не может быть расценено как уменьшение конкурсной массы.

Совет №4: помнить, что банкротство не защищает одинаково должника и его созависимых лиц от всех кредиторов.

В случае, когда кредитором является налоговый орган, банкротство не сможет защитить взаимозависимых от банкрота лиц, «унаследовавших» бизнес должника. Для возложения обязанности по погашению недоимки на лицо, к которому перешло «право на получение дохода», принадлежавшее ранее банкроту, может быть применена ч. 2 ст. 45 НК РФ.

Прецедентным стало определение Верховного Суда РФ от 27 февраля 2017 г. N 305-КГ16-21249, в котором было признано возможным взыскание налоговой задолженности с общества, которому фактически были передано все имущество компании-должника. Такое возможно, если будет установлено, что компании находились в состоянии зависимости друг от друга, а их согласованные действия по передаче имущества (прав на получение дохода) налогоплательщика зависимому лицу были направлены на неисполнение налоговой обязанности

Совет №5: помнить о том, что любые действия руководства компании, совершенные в момент, когда задолженность общества превышает размер его активов, могут привести к привлечению к субсидиарной ответственности должностных лиц.

Знание подобных нюансов позволит избежать неблагоприятных последствий, с которыми может столкнуться руководитель или собственник банкротящейся организации. Как показывает практика, лучше начать готовиться к этому процессу заранее. Наличие четко выстроенной стратегии с учетом особенностей конкретной ситуации и требований действующего законодательства позволит минимизировать риски.

На краю катастрофы: как сохранить активы компании, если маячит банкротство

Фото: svopi.ru

Что делать если компания оказалась на грани финансового краха? Можно ли вывести предприятие из кризиса или придется ликвидировать бизнес? Какие временные и структурные решения стоит предпринять? На эти и другие вопросы ответили опытные управленцы в еженедельном бизнес-задачнике «Реального времени».

Перед руководителем компании возникла очень серьезная проблема. Его бизнес стоит на грани банкротства. Огромные средства, вложенные в оборот, могут уйти в счет погашения долга. Как быть: какие временные и структурные решения стоит предпринять? Есть ли у вас опыт вывода предприятий из кризиса? Как действовали вы?

​Иван Кургузов руководитель кластера e-commerce РАЭК

​Айрат Гайнуллин руководитель ГК «Колорит»

У нас у самих сейчас сложный период. Накопились кредиты, выручка падает. Мы в такой ситуации сокращаем расходы, проверяем активы, которые можно реализовать, активно работаем с поставщиками. В описанной в кейсе ситуации, скорее всего требуется перезагрузка, руководителю нужно все переосмыслить. Это не моментальное решение проблемы, конечно. В любом случае сдаваться нельзя, нужно думать, искать. Если банк забирает деньги, значит требуется новый источник финансирования. Таким источником могут стать инвесторы или, например, поставщики, если репутация хорошая и они заинтересованы в компании как в клиенте.

​Алексей Тимонин операционный директор Ozon.ru

​Алексей Вайсберг руководитель департамента электронной коммерции «Почты России»

​Кевин Джексон основатель компании The Experience is The Marketing (Великобритания)

Я на сто процентов уверен, что никто из контрагентов и партнеров компании не хочет, чтобы ее бизнес провалился. Ведь у всех людей, которым в последствии задолжает компания, тоже есть свои бизнесы. Максимальная честность и прозрачность — вот, что нужно в данной ситуации. Я бы собрал всех, кому задолжал денег, будь то пять человек или пятьсот, и рассказал о сложившейся ситуации. А дальше бы предложил альтернативу, либо я по частям и очень долго выплачиваю свои долги, либо, если все, кому я должен, меня поддержат, я отдам деньги быстро, поскольку с их помощью смогу быстрее восстановиться. Важно донести до людей, в чем будет при этом их выгода. И тогда есть шансы заручиться поддержкой и выплыть из ситуации.

​Рамиль Измайлов генеральный директор «ПТК-Пружинный проект»

​Александр Беспалов генеральный директор консалтинговой группы «Беспалов и партнеры»

​Флорид Якупов директор по развитию «Эйдос-инновации»

Здесь все зависит от того, есть ли сотрудники в компании и сколько их. Если это такая партнерская, компания, которая состоит из трех человек, можно закрыть долг, а потом уже запускать новый проект. Если есть еще сотрудники, то сначала придется погасить долги перед сотрудниками, а потом уже искать дополнительные средства на погашение долга. В любом случае после того, как долги будут погашены, нужно будет уже запускать что-то другое. Важно понимать, что конец одного бизнеса — не конец всей предпринимательской деятельности. Можно и другими вещами заниматься. Это всего лишь один неудачный проект.

​Василий Лебедев директор школы креативного мышления ИКРА